Imagina esta situación.
Tienes en tu escuela a un docente con excelentes resultados académicos. Sus estudiantes obtienen buenos resultados, cumple con sus metas y, cuando llega una evaluación, los números hablan por él.
Es responsable.
Es exigente.
Conoce su materia.
Tiene experiencia.
Y, aparentemente, funciona.
Pero hay un problema.
Su equipo está agotado.
Sus compañeros sienten que trabajar con él es difícil. Interviene constantemente en las decisiones, cuestiona el trabajo de otros, exige el mismo nivel de compromiso que él tiene y pocas veces acepta que alguien haga las cosas de una manera diferente.
Algunos docentes han comenzado a evitar trabajar con él.
Otros prefieren no expresar sus desacuerdos para no generar conflictos.
Y uno de ellos incluso te dice en privado:
“Sus resultados son buenos, pero trabajar así nos está desgastando.”
Ahora tienes que decidir.
¿Qué harías?
¿Lo dejarías trabajar como hasta ahora porque sus resultados son excelentes?
¿Hablarías con él y establecerías límites claros?
¿Intervendrías aunque eso pudiera afectar temporalmente sus resultados?
¿Le pedirías que modificara su forma de trabajar con el equipo?
¿O considerarías que, mientras los estudiantes aprendan, lo demás es secundario?
No es una pregunta sencilla.
Y precisamente por eso es una buena pregunta para cualquier persona que tenga una responsabilidad de liderazgo educativo.
Porque dirigir una escuela no consiste únicamente en conseguir buenos resultados.
También significa preguntarse qué está ocurriendo mientras conseguimos esos resultados.
Podemos tener indicadores positivos y, al mismo tiempo, docentes cansados, relaciones deterioradas, poca colaboración y un ambiente donde las personas sienten que deben protegerse antes que participar.
Y aquí aparece una de las grandes trampas del liderazgo:
confundir resultados con salud institucional.
Un equipo puede alcanzar sus objetivos y estar funcionando mal.
Puede cumplir con todo y estar agotado.
Puede obtener buenos resultados académicos mientras pierde confianza, motivación y disposición para colaborar.
Por eso, cuando un directivo observa únicamente los números, corre el riesgo de celebrar el resultado sin mirar el costo.
Pero tampoco sería justo concluir que un docente con un estilo exigente es necesariamente un mal profesional.
Quizá sus intenciones son buenas.
Quizá aprendió a trabajar de esa manera porque durante años le funcionó.
Quizá nadie le ha dicho cómo está siendo percibido por los demás.
Quizá incluso él mismo cree que está ayudando al equipo a mejorar.
Y ahí comienza el verdadero trabajo del liderazgo.
No se trata de encontrar rápidamente al culpable.
Se trata de comprender lo que está sucediendo y tener la conversación que nadie quiere tener.
Porque liderar también implica intervenir cuando una persona obtiene buenos resultados, pero la manera de conseguirlos está afectando al equipo.
Y hacerlo no es sencillo.
El directivo tendrá que decidir cómo hablar con ese docente sin descalificar su trayectoria, cómo reconocer sus fortalezas sin normalizar comportamientos que dañan la colaboración y cómo establecer expectativas claras sin convertir la conversación en un enfrentamiento.
También tendrá que preguntarse algo incómodo:
¿He permitido que esto continúe porque sus resultados me resultan convenientes?
Esa pregunta cambia completamente la perspectiva.
Porque a veces toleramos comportamientos que no aceptaríamos de otros simplemente porque la persona produce resultados.
Y cuando hacemos eso, enviamos un mensaje silencioso al resto del equipo:
“Mientras tengas buenos resultados, la forma en que tratas a los demás es secundaria.”
¿Qué cultura construye una escuela cuando transmite ese mensaje?
Ahora pensemos en el otro extremo.
Supongamos que el directivo decide intervenir inmediatamente, establece nuevas reglas y limita la manera en que ese docente trabaja.
Puede mejorar el ambiente.
Pero también puede generar resistencia, desmotivación o incluso la sensación de que el esfuerzo y la excelencia no son valorados.
Entonces el dilema se vuelve todavía más interesante:
¿Cómo proteges al equipo sin apagar las fortalezas individuales?
Tal vez la respuesta no esté en elegir entre resultados o bienestar.
Tal vez el verdadero desafío sea construir una cultura donde los resultados y la manera de conseguirlos importen al mismo tiempo.
Porque una escuela no debería tener que elegir entre docentes que obtienen buenos resultados y docentes que saben trabajar con otros.
Necesitamos ambas cosas.
Necesitamos profesionales comprometidos con el aprendizaje y capaces de construir relaciones profesionales sanas.
Necesitamos exigencia, pero también respeto.
Necesitamos responsabilidad, pero también colaboración.
Necesitamos resultados, pero también sostenibilidad.
Y esto nos lleva a una pregunta todavía más importante para cualquier directivo:
¿Qué comportamientos estás premiando, tolerando o dejando pasar en tu escuela porque producen resultados?
La respuesta puede revelar mucho más sobre tu liderazgo que cualquier discurso sobre trabajo en equipo.
Porque la cultura de una institución no se construye solamente con lo que el directivo dice.
Se construye también con aquello que decide tolerar.
Así que volvamos al caso.
Un docente obtiene excelentes resultados académicos, pero su equipo está agotado por su forma de trabajar.
Directivo, ¿qué harías tú?
No hay una respuesta automática.
Y quizá eso sea lo más valioso.
Porque antes de responder, tendrás que decidir qué tipo de escuela quieres construir.
Una escuela donde los resultados justifican cualquier comportamiento.
O una escuela donde los resultados importan, pero también importa la manera en que llegamos a ellos.
Ahora te toca a ti.
¿Qué harías?
